上海譯境翻譯公司——如何從企業(yè)人力資源管理著手塑造企業(yè)文化

      有一些翻譯公司贏利模式類似于中介服務(wù)，即上游要有很多的譯員資源，下游要有很多的需要翻譯的客戶。這就要求翻譯公司在開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)尋找客戶的同時(shí)，有很多的譯員來(lái)支撐服務(wù)的進(jìn)行。所以翻譯公司要盡可能的集中高水準(zhǔn)的語(yǔ)言精英份子。但是由于翻譯人員屬于高端的人才，工資待遇要求也相當(dāng)高，因此沒(méi)有一家翻譯公司可以完全依賴全職譯員。由此決定了翻譯公司的人力組成特點(diǎn)：全職、兼職相結(jié)合，而且兼職人員的總數(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)全職譯員總數(shù)的。

       也就是說(shuō)，任何一個(gè)分公司或者辦事處的全職兼職人員的增減、調(diào)動(dòng)均由總部人力資源管理部門操作。這種做法的唯一的好處是，總公司對(duì)于分公司的人事變動(dòng)、薪資支出控制的非常好。但由于兼職人員所占比率超過(guò)全職人員所占比率，所以人力資源管理的復(fù)雜程度相對(duì)比較高，稍有不慎就會(huì)引起多種不良的反應(yīng)，且這種反應(yīng)是連鎖性的。

   所以，翻譯公司的企業(yè)文化建設(shè)必須從人力資源管理這一方面著手，想要什么樣的企業(yè)文化就得有一個(gè)能引導(dǎo)這種方向的人力資源管理的手段。

一、兼職人員的管理

比如說(shuō)，以一個(gè)公司為例。目前Y公司的兼職人員以譯員為主，來(lái)源是各大高校及自由譯員。目前的運(yùn)作模式是，總部設(shè)立專門的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)譯員，對(duì)譯員進(jìn)行考評(píng)并錄入專門的數(shù)據(jù)庫(kù)。當(dāng)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生，需要譯員的時(shí)候，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人向項(xiàng)目經(jīng)理提出需求，項(xiàng)目經(jīng)理跟據(jù)需求分派譯員。譯員完成服務(wù)后，由項(xiàng)目經(jīng)理提交費(fèi)用支出申請(qǐng)，然后支付費(fèi)用給譯員。在此過(guò)程中，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人可以在不與譯員打交道的情況下完成業(yè)務(wù)。如有客戶投訴，客戶先反饋到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人那里，然后業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人再反饋給項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理跟據(jù)反饋再與譯員溝通。整個(gè)溝通過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理與譯員其實(shí)也是連面都沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的。很多譯員在為公司服務(wù)多次以后，都只知道Y公司的存在，而“不認(rèn)識(shí)”Y公司的任何一個(gè)人。如此一來(lái)，公司與譯員（員工）之間就僅存在金錢利害關(guān)系，維系情感的唯一方式就是工資的發(fā)放。這樣員工很難產(chǎn)生對(duì)公司的認(rèn)可感、忠誠(chéng)感。公司在對(duì)待譯員的態(tài)度上，也是認(rèn)為反正是兼職，錢給誰(shuí)都是給，不行就換人。雙方的情感建立在買賣基礎(chǔ)上，糾紛總會(huì)圍繞以下幾點(diǎn)，一是談好的價(jià)格又變了，二是到了應(yīng)該付錢的時(shí)間沒(méi)有按時(shí)付，三是到了交稿的時(shí)間沒(méi)有交，四是客戶投訴了所以要被罰，但是罰多了。鬧了糾紛的譯員，公司不想再用，而譯員也到處宣傳被放大了的有關(guān)公司的負(fù)面消息，導(dǎo)致公司招不到其它的譯員。最后兩敗俱傷。譯員圈子里流傳著Y公司的負(fù)面影響，集體對(duì)Y公司封殺的事情時(shí)有發(fā)生，而Y公司為了加強(qiáng)對(duì)譯員的管理，不得不增加全職譯員的人數(shù)，成本飛速上升。

此種惡性循環(huán)事件的發(fā)生，主要是Y公司缺少能讓企業(yè)與員工凝聚起來(lái)的企業(yè)文化。如果要解決這個(gè)問(wèn)題，就要加強(qiáng)兼職員工對(duì)公司的認(rèn)可度，繼而對(duì)公司產(chǎn)生忠誠(chéng)度。這兩者都需要從人力資源管理方面著手。

明細(xì)公開(kāi)翻譯等級(jí)待遇，有章可循，以示公平。

經(jīng)常組織各地兼職譯員與本地全職員工的聯(lián)誼活動(dòng)，讓其感受公司的關(guān)懷。

免費(fèi)為兼職譯員進(jìn)行職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)，以增強(qiáng)兼職譯員對(duì)公司的忠誠(chéng)度。

加強(qiáng)兼職譯員與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的溝通，以便更好的為客戶服務(wù)。

二、分公司及辦事處人員的管理

Y公司由總公司負(fù)責(zé)人力資源的操作模式的好處是，總公司對(duì)于分公司的人事變動(dòng)及薪資待遇控制的非常好。而在實(shí)際操作過(guò)程中，總公司也就僅能對(duì)人員的流向進(jìn)行控制，對(duì)員工本身的管理和工作培訓(xùn)上根本起不到作用。總公司通常以全國(guó)統(tǒng)一招聘為主要增員手段，分公司提交需求，總公司統(tǒng)一發(fā)布招聘信息，不同地區(qū)的應(yīng)聘人員被請(qǐng)到不同地區(qū)的分公司面試。然后統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)，再分配到各分公司。這里就出現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，分公司的工作人員里沒(méi)有人事一職，對(duì)于面試并不精通，通常負(fù)責(zé)面試的人就以個(gè)人主觀判斷來(lái)決定是否錄用。很多通過(guò)面試的人在培訓(xùn)期間就已落荒而逃，培訓(xùn)期間造成的各種費(fèi)用損失過(guò)大。另一方面，新進(jìn)員工在培訓(xùn)期間對(duì)公司總體了解的滿意度總會(huì)在分到分公司后被大幅度降低，引起情緒上的波動(dòng)及工作中的消極，不能立即或者很難融入新的工作環(huán)境，老員工對(duì)新員工存在戒備心理，同時(shí)也不愿意花心思去提攜新員工。經(jīng)常出現(xiàn)不同時(shí)間進(jìn)入公司的人員形成小團(tuán)體的情況，使得整體團(tuán)隊(duì)力量不和協(xié)。

筆者認(rèn)為造成此種結(jié)果的核心問(wèn)題在于人力資源管理方向上的錯(cuò)誤。首先，對(duì)于人力資源的管理的目的是為了招到員工還是為了讓招到的員工留下來(lái)并能很好的去工作？其次，對(duì)于管理員工來(lái)講，是控制更重要還是引導(dǎo)更重要？很顯然Y公司著重于先把人招進(jìn)來(lái)，但對(duì)于后續(xù)的員工培訓(xùn)及幫助新員工融入新的工作環(huán)境上方面的做的太少，如果員工不能融入新的工作環(huán)境，前期的工作都是白費(fèi)。而且Y公司在管理員工方面更注重于如何控制。對(duì)于控制型為主的公司來(lái)講，表現(xiàn)出來(lái)的多是對(duì)員工的不信任，對(duì)員工不信任的公司也很難獲得員工的信任。因此要解決以上問(wèn)題，也必須從人力資源管理的角度來(lái)解決。

在分公司安排人事專員，負(fù)責(zé)面試及協(xié)助新員工融入工作環(huán)境。

每一個(gè)新員工進(jìn)入公司都需要安排一個(gè)老員工幫扶。

常期舉行員工聯(lián)誼會(huì)等活動(dòng)，加強(qiáng)員工之間的感情。

適當(dāng)調(diào)整對(duì)員工的控制度，減少員工對(duì)公司的對(duì)立情緒，重塑與員工的相互信任的關(guān)系。

      總之，人力資源管理是企業(yè)文化的一部分，它雖然代表著企業(yè)制度層面文化，但其結(jié)果卻是對(duì)人的精神層面的影響。要想有一個(gè)積極向上的有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，加強(qiáng)對(duì)人力資源管理上制度的改革，是相當(dāng)重要的。